Durante los últimos dos años, Xbox no ha estado compitiendo por jugadores, ha estado compitiendo por sobrevivir a sus propios jefes. Según un informe de Bloomberg, Microsoft impuso a su división de videojuegos un objetivo interno de rentabilidad del 30%, muy por encima del promedio de la industria, que oscila entre el 17% y el 22%.
La cifra, bautizada como “accountability margin” por la CFO Amy Hood, se convirtió en el nuevo dogma corporativo: más beneficios, menos riesgos.
El resultado fue inmediato y devastador. Miles de despidos, cancelaciones de proyectos como Perfect Dark, Everwild y Project Blackbird, aumentos de precio en consolas, Game Pass y kits de desarrollo. Incluso los juegos exclusivos dejaron de ser sagrados: Xbox comenzó a publicar sus títulos en PlayStation y Nintendo, no por filosofía abierta, sino por necesidad financiera.
Lo que antes era una división creativa ahora opera como una fábrica de rentabilidad. Los estudios internos, que antes gozaban de libertad para experimentar, fueron obligados a priorizar títulos con bajo coste y alto retorno. El modelo Game Pass, que prometía democratizar el acceso a los juegos, ahora se convierte en una trampa para recaudar más dinero.
Phil Spencer, jefe de la división, quedó atrapado entre dos paredes. Por un lado, la promesa de una consola “premium”, según Sarah Bond. Por otro, la presión de cumplir con un margen que ni los publishers más exitosos alcanzan de forma sostenida. Y mientras tanto, por culpa de esta exigencia, la comunidad observa cómo Xbox se transforma en una marca sin refugio creativo, sin exclusividad, sin identidad.
Xbox sigue generando ingresos. Pero sacrificando estudios, y convirtiendo cada juego en una hoja de cálculo, lo que se juega no es solo el futuro de una marca, es el alma de una industria.